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  父亲早年在莫斯科读过大学，后来在铁道部工作，母亲是中学教师。家里有一个哥哥，一个姐姐，我排行老三。

  我高中时赶上全国恢复高考，顺利进入北京交通大学电子工程系，是当时最早一批学计算机专业的学生。后来有幸被教育部派去加拿大，那时公费留学都是读工程、机械类的理工科，我因为导师在商学院，就机缘巧合成了最早去读MBA的人。

  1987年回国时，国外的生活水平还是高很多，很多人都留在了国外，我是极少数回国的。当时经常看《人民日报海外版》，觉得改革开放应大有作为，现在想来，还是非常正确的选择，赶上了我们的祖国快速地发展的三四十年。

  但也有遗憾，原本回国时打算创业，比如做披萨饼和土豆片等，我觉得中国人一定会喜欢。只是一开始找工作的时候，遇到一个聊得不错的外企，问我打算要多少钱工资？我也无经验，想着我爸当时是150块钱一个月，总是要高一些，就咬咬牙喊了：“500”。没想到对方顿了一会儿，问：“500 dollars（美金）？”竟然就同意了。

  我就这样被外企“腐化”了，没有再去创业，一做就是30多年，历经西门子VDO、诺基亚西门子、山特维克、ABB四个公司的中国区总裁，涵盖医疗、汽⻋电子、通信、工程机械、自动化、机器人等10余个行业。

  2012年，我在诺基亚西门子通信已经做了5年总裁，通信业务是西门子最大的板块。我总是5年就想给自己新的挑战，就在这时，我收到了来自瑞典的山特维克公司的邀请。

  瑞典作为一个国家，很大的国土上只有八九百万人，相对来讲是比较小的一个国家。历史上这里曾经是维京海盗的聚居地，现在海盗不在了，但是海盗的一些性格却保留下来，比如团队合作，比如尊重规则，又比如国际多元的视角

  我去过许多欧洲国家，瑞典是极少数几乎所有人都会说英语的国家，不管是出租⻋司机、售货员，还是工厂的工人，几乎所有人都会英语；不仅如此，瑞典人对其他几个国家，甚至中国，也都有很多的了解，甚至走在街头，就能跟人用几句中文来交流，让我非常非常吃惊。

  他们等级之间的差距也非常小，比如大家比较熟悉的宜家，最高层的经理们都只能坐经济舱出差；甚至还会举行专门的培训，叫挑战权威，鼓励员工突破等级，与上级进行交流。这种平等也促进了团队创新，尤其是基层团队，“即便是工厂的普通工人，他有什么好的建议总裁也会采纳。”

  山特维克就是这样一家典型的瑞典公司，虽然我在西门子做了25年，跟欧洲企业接触不少，知道宜家、ABB、沃尔沃、乐高玩具这些有名的品牌，但隔行如隔山，此前确实没听说过这个公司。

  我第一次受邀去山特维克的总部，是在瑞典首都斯德哥尔摩以北的一个山特维肯小镇（就像巴菲特住在奥⻢哈小镇一样），这里有山特维克的酒店，专有餐厅，整个镇就随公司发展而兴起。在总部红色的小楼里，我⻅了新上任的全球CEO，全球执委会成员和董事长，跟大家交谈的过程中可以感觉到每个人对你意⻅的尊重，允许每个人按自己的方式来做事，这种平等和包容与西门子等级森严的体系大不同，对我很有吸引力。

  ▲山特维克创始人Gran Fredrik Gransson(18191900)是一个运输家族的长子，从小家教严格，很小的时候就接受到人人平等的教育，所以那时候，这样的理念在他设立和发展公司和公司管理中体现出来。

  第二个吸引我的地方，是它的工程高科技。山特维克有150多年的历史，已经相当于整个工业社会的时间了，它在低调基础上追求卓越技术，甚至在招投标中提出过“100年”的保质期。作为一家世界500强企业，它在特殊钢材、矿山机械、削切刀具等领域都是行业老大，是高端品牌的代表。

  当然最吸引我的，是山特维克特别邀请我加入全球执委会。我在西门子VDO和诺基亚西门子都做过中国区总裁，但跨国公司在中国，通常都只涉及销售渠道、客户服务和组装生产，真正的核心研发、战略方向、并购重组、企业管理结构，还是集中在全球总部，归根到底还是公司的手脚，不是公司的大脑。在全球执委会，能参与到全球技术的迭代，各个国家的业务如何布局，全球的政治、汇率等风险管控，并最终对整个1000亿瑞朗的盘子负责，这也是让我非常感兴趣。

  但是，看起来特别长的长板，有时也会成最严重的制约。加入公司后，我才真正体会了这个北欧小巨人的不可言说之苦。

  在山特维克的百年历史上，一共仅有过三次亏损，一次是在一战后，一次是在二战前的经济大萧条，还有一次就是2009年。2008年美国次贷危机波及欧洲，引起山特维克股票剧烈震荡，同期，公司业务也出现了34.72亿瑞典克朗的亏损，营业规模更是锐减五分之一。

  ▲山特维克于1862年创立。当不锈钢时代来临时，山特维克立即开拓了无缝钢管和钢带业务，其提供给成品生产商和石油公司的海底脐带管（用于传输电力和通信信号）的长度超过7000万米，可以环绕地球近两圈。

  第一，北欧文化在遭遇困境时，以共识为基础的⺠主管理模式有时有害无利，它们常常强调忍耐，而非大刀阔斧的改革。即使是十个高管里有八个赞同的决议，不同意的两个人仍旧能很多理由拖延，过了两年以后才发现。

  中国过去四十年的竞争环境中，某些特定的程度的集权、灵活，老板的快速响应对外企产生了极大的冲击。但没有哪一种治理架构有非常大的优势，走过萌芽、青少年时期的非公有制企业，如何走向成熟的壮年，支撑下一个四十年的增长，向西方学习团队精神，职业化方法，应是必经之路。

  第二，高品质的产品，也是“昂贵”的代名词。此前公司认为，矿山、建筑等行业正在大发展时期，客户更需要的是品质和效率，从不会为此讨价还价。因此一直自满于高端客户群，错失了新兴市场的中端客户群。

  市场之手的魅力在于，只要看到高利润的行业，就能汇聚资源攻破价格的城池。上一轮凭借技术钻研、成本优势打败外企的中国竞争者，面对国内后起之秀的竞争，是否还有当年的进取心和灵活度？

  更为尖锐的批评，直接指向了最高管理层。他们在山特维克内部被称为“老爷爷”，2009年，陷入亏损的山特维克高管团队平均岁数接近60岁，并且就没有加入过非瑞典籍的全球执委。

  大概不论中国、外国的企业，一旦高管团队陷入老龄化官僚化，企业就逐渐开起倒⻋来。

  我加入山特维克时，距2009年，已经过去2年多，但公司仍处于反思的低迷期。为了提振业绩，痛下决心做了全球高管团队的变革，引入了刚满40岁新全球CEO，提出新的国际化战略。新CEO又把希望寄托在亚太新市场，尤其是中国区的增长上。

  中国战略要回答的是：“山特维克在中国市场如何持续翻倍增长？”此前五年，山特维克在中国一直是10%左右的上涨的速度，而同期国内竞争对手的增速在30%，50%，甚至高达70%，可见并没有抓住中国真正的工业增量。

  原本只守着沿海大城市客户的销售团队能不能拓展中西部市场，可以把老产品卖给新客户？

  能不能把欧洲的新产品引入到中国来，再卖给老客户，最好是价格高的矿山机械，一台几千万，十台就能达成矿山部的销售目标？

  能不能结合中国本土化优势，开发更优惠的中端产品，把我们原本不熟悉的中端客户抢过来？

  老产品 + 新市场，中西部市场那么大，销售资源有限，不可能漫天撒网，重点客户的名单必须要列出来，神华啊，神煤啊，中国⻩金啊他们有没有新需求？有，那每年的采购量是多少？数字必须打听清楚。

  中国市场竞争非常激烈，每一个客户的坑都是有竞争对象占着的，凭什么给我抢？那必须要知道竞争对手是谁？竞争对手的产品优劣势是什么？我们的切入点是什么？

  到这里只把“树”看清楚了，“森林”还没看透。每一个企业的优势都是系统性构建的结果。表面看是竞争对手的价格低，向内看才知道它的精细化运营，供应链的战略联盟。从结果看是竞争对手的产品更新快，往前看才发现它与客户深度绑定的敏捷需求反馈机制，柔性生产机制。不知彼，也就无法用好自己的优势，难以真正与之竞争。

  老牌欧洲企业能够穿越经济周期，走过百年，偶然之中有必然。通常在做规划的时候，就已经考虑了时间的维度：横向上要看，竞争对手在下一个5年还会在哪些领域做突破？10年呢？纵向上要看，上游的供应商如果在产业链上延伸，产业链格局会有怎样的变化，哪些可能是卡脖子的？相应的，我们真正的核心竞争力是什么？我们的战略控制点是不是要迁移？

  很多企业总是快快完成了战略的构思，就速速地跑马圈地。然而战略上微小的失误，在重资产、长周期的制造业，都足以放大到让一个企业错过几年的竞争时间窗，甚至陷入资金链的危险边缘。比方向和目标更重要的是路径和节奏。沉下去，扎进去，熬出来。

  回答“山特维克在中国市场如何持续翻倍增长”的问题，整整花了我们大半年的时间，自下而上，又自上而下做了两轮讨论，推演了各种可能性，才选定了路径。期间还借助了外部调查研究机构的力量，把我们锁定的竞争对手做了系统分析。

  在和民营企业家朋友交流过程中，他们常常提到自己到了要从靠机会驱动成长，到靠战略系统驱动成长的阶段。战略不是某个人，某一点的跃进式成功，是落在组织上，时间里连贯稳定的演进。

  肖知兴老师讲，做企业就如农⺠种田，这句话我深有同感，扎扎实实的管理、稳定增长是最大的复利。

  作为一个空降进入的CEO，我的核心团队如何看我呢？通常中国人还是容易沟通，跨文化就更困难。比如一个美籍华人，也是一个业务老大，过往绩效不错，假如没有我，被晋升的就应该是他。我下属的CFO是个瑞典人，职业生涯里从来就没跟中国籍CEO合作过，一直是害怕的心态。我的上司，全球CEO也是刚空降进来，因为要“迁都”，跟总部的高官们摩擦不断。

  对我来说，刚进入企业对现任高管团队，两眼一抹黑，一旦哪个业务老大撂挑子，或者能力跟不上，怎么办？有谁能立刻替上去？真是叫天天不应的。

  第一种，是自己化身“超人”，996工作，带头打仗，用高目标，高激励来刺激老团队。一经发现能力跟不上，或者敢叫板的老团队，就先干掉，再外聘自己人进来。这种做法，自己虽然成了“模范员工”，实际上也变成了所有人的对立面。而且敢叫板的通常是掌握核心客户的人，一旦流失，业绩就容易下滑，人心惶惶。

  第二种，是在老高管团队里“拉帮结派”，先找几个同盟军，让一派支持自己的人，去打另一派，然后在两个派系中寻找平衡。但把“制衡之术”发挥到极致，还是以损失一部分的高管为代价。公司陷入派系斗争，就很难再让人相信有客观公正的绩效评价，长此以往，必遭反噬。

  我选择带着全体老高管，一起去做高潜质人才计划。实际上就是大家常听说的“继任者计划”。在每个关键岗位都找出优秀的继任者，让每个高管背后都有备份。并且，先假设现任的所有高管都是胜任的，最大限度地团结所有人，带着他们一起做，再从后备梯队的成长“倒逼”老团队的活力。

  这个方法看起来有些“绕路”，甚至有些“让步”。然而，师之所处，荆棘生焉。大军之后，必有凶年。少了几分变革的锐气，算是以退为进。这也是年轻气盛之后对于“合”与“和”的领悟。

  37岁，我第一次做一把手，那时候西门子与VDO合并为一个企业。当时新公司规定，所有人见客户前一定要通过西门子的大客户经理批准。后来VDO一个业务部门经理私下见了客户。当地的大客户经理就找到我抱怨：“那个陆总去见客户，没跟我们讲，违反公司制度了！”

  我们专门拿到了证据去找他，他还咬定不承认：“客户找我了，我们难道连点自由都没有？”自此再也不接我电话。而且，以此为导火索还引发了很多余波震荡，耗了两三年的时间，费了许多周折，也没能破镜重圆。

  遵守公司规定更重要？验证自己有话语权更重要？团结队伍更重要？这件事对我的管理风格有巨大的影响：有时候做“对的事”并不一定就是最好的，对的事情在错的时间做，仍然是错误的。

  企业要长青，不仅要定战略，选搭团队，更要搭好系统结构，股东会、董事会、执委会各司其职，构建好职业化的治理结构。

  目前中国的董事会相对来讲是很弱的，更多的时候董事长扮演了CEO的角色，CEO则变成了COO，甚至营销副总，研发副总。第一代企业家一直是队长，一路打仗下来，已经渗入企业的每一个细节，即时外聘CEO也只是帮他实施。

  国外董事会的第一原则，所有人都是独立的。董事长要搭好董事会班子，涵盖法律、财务、市场、政策、战略等所有的领域。董事会与与执委会互相平衡权力，重视选赛道、定战略、选CEO，不负责具体运营，董事长是从打仗的将军变成一个乐队的团长。

  200～300人以内的团队，对一个管理者都没有压力，但如果是2000～3000，甚至到上万人，一个人就难以了解所有层面的信息，有效思考所有的问题，最终成为公司发展的瓶颈。

  各司其职，让每个岗位都明确要求、职责，把各个岗位都串联起来，就像汽车生产的流水线一样。董事长选赛道，定战略，CEO负责执行和运营，各部门具体协作，企业就能平稳流转起来，如果某个人不合适，可以灵活的插拔，而整个流水线还是如此运转。

  每个岗位稳定运行，减少因个人差异带来的波动，掌握这样一套体系架构的能力，才能承载起成千上万个岗位的大分工、大协作。

  回顾过去的35年经历，我一直比较遗憾没有走创业的道路，但也因此体验了更长周期，更完整，更成熟的公司运营模式。在未来，若能够引进外企某些成熟经验，帮助中国企业在职业化上少走弯路，长期持续发展，将是一件非常有成就感的事情，也是我这个年龄想要回馈给社会的。

  编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：张志强，领教工坊领教，原ABB中国区总裁，诺基亚西门子中国总裁，山特维克全球执委，瑞士上市公司全球独董，采访：李翔翔

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